Jamie Houghton, ancien PDG et Président, et Wendell Weeks, Président-Directeur Général, se penchent sur le parcours de qualité totale de Corning.
La qualité a toujours été importante pour Corning, tout au long des 168 ans d'histoire de la société. James "Jamie" Houghton, ancien PDG, Président et fervent défenseur de la qualité, a donné une nouvelle vision à cette valeur fondamentale de l'entreprise. Wendell Weeks, actuel Président-Directeur Général, perpétue l'héritage de la qualité de Corning.
En 1983, sous la direction de Houghton, Corning a mis en place un mouvement mondial à l'échelle de l'entreprise pour renforcer et développer son engagement en faveur de la qualité totale.
Houghton a défini la qualité totale comme "la satisfaction des exigences des clients 100% du temps. En d'autres termes, notre objectif est de faire un travail sans erreur dès la première fois et à chaque fois."
En 1994, Houghton a défini six stratégies pour assurer la qualité totale : un leadership clair, des résultats pour le client, une formation complète des employés, une large participation, une communication à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise, ainsi que les bons processus et outils.
M. Houghton a souligné l'importance de l'engagement des dirigeants. "La qualité et la gestion de l'entreprise ne peuvent plus jamais être des activités séparées. On ne peut tout simplement pas le faire. Nous pensons que la réflexion et l'action en matière de qualité doivent être intégrées dans tout ce que nous faisons", a-t-il déclaré.
Au cours des trois décennies et demie qui ont suivi l'instauration de la qualité totale, Corning est resté fermement attaché à cette valeur fondamentale de l'entreprise. "La qualité est devenue un mode de vie pour nous. Elle imprègne notre entreprise et affecte tout ce que nous faisons", a déclaré Houghton.
Wendell Weeks a décrit le parcours de Corning en matière de qualité: "Nous avons commencé par nous concentrer sur la réduction des coûts de fabrication. Ensuite, nous avons porté notre attention sur l'augmentation de l'efficacité des processus. Aujourd'hui, il s'agit d'améliorer les relations avec les clients, d'accélérer la vitesse de nos programmes d'innovation, d'améliorer notre position en matière de coûts les plus bas et de faire des choix intelligents quant aux projets à poursuivre et à leur rythme."
"Le plus important, c'est d'engager chaque employé dans le voyage de l'amélioration continue", a déclaré Weeks. "Que vous soyez dans le laboratoire, dans l'usine, dans une équipe commerciale ou dans un groupe d'employés, vous pouvez personnellement faire la différence. Et même si certains des résultats individuels peuvent sembler minimes, lorsqu'on les additionne, ils ont un impact important. Cela montre bien que nous sommes tous dans le même bateau et que ce que nous faisons compte vraiment."
L'engagement des employés a commencé au sommet, dès le début, et a servi de toute première étape stratégique axée sur le leadership. "La stratégie numéro un est le leadership. Ce n'est pas de la gestion. On ne dit pas: "J'y crois, mais allez-y". "Vous devez le faire vous-même. Vous devez montrer l'exemple", a déclaré M. Houghton.
La qualité est un cycle continu pour Corning. "Nous disposons d'outils et de techniques pour réduire les coûts, augmenter l'efficacité, accélérer notre innovation, améliorer les rendements de fabrication, réduire les temps de cycle, augmenter la sécurité, renforcer notre valeur pour les clients et améliorer notre prise de décision", a déclaré Weeks.
La qualité, qui est l'une de nos valeurs fondamentales, restera au premier plan de tout ce que nous faisons chez Corning, dans chacune de nos installations dans le monde entier.
